自2015年创立至今，作为一家SaaS公司，神策数据在5年里持续了5轮融资，服务了1000+付费客户，也成功实现了年增长率超过100%的优秀成绩。在从0到1的过程中，神策创始人桑文锋都经历了哪些困难？做对了哪些事？在近期奇绩创业营的内部分享中，桑文锋介绍了他这5年的详细历程，从营销方法、销售团队搭建、客户服务迭代、到产品矩阵建立等4个层面，分享了自己的实 操经验。上周我们分享了上篇《To B企业的5个营销方法》（ 点击查看原文），今天分享的是中篇《To B企业如何搭建销售体系？》，下周会分享《SaaS公司如何突破市场天花板？》，请期待。（神策数据创始人兼CEO：桑文锋）

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接下来给大家讲一下销售。神策团队因为是技术出身，销售团队的搭建也是一个逐步迭代的过程成都网站制作。最开始的时候，整个销售的核心就是我跟另外一个合伙人，所有的潜在客户都是我们两个跑，只要有人说过来聊一聊，我就去，不管有没有可能性，先去聊一聊，你不知道后面会有什么样的收获，使劲往前跑就可以了。

15年8月，我们整个产品做到0.2版本，当时的产品提供了几个分析功能，像流程分析、多 维分析等。再加上百度的老同事出去后，也是一些创业公司的技术VP、技术负责人、CTO这些角色，因为在百度的时候有合作，所以很容易建立起合作关系。当时我去参加一个活动，正好有位老同事也去参加，他在做一个在线教育的创业项目，然后他问我做什么，我跟他讲了一下，他说不错，我有需求，紧接着他问我怎么收费？我说我打算一个客户一年收20万，他说这不行，我一共才融了几百万，不可能现在给你20万一年，我说你愿意给多少？他说我愿意出5000，我说成交。

就这样，我们拿下了第一个客户，9月30号，他把钱打过来了，这是我们产品卖出去的第一笔钱——5000元。现在来说，肯定不是这个定价，但早期你做了一个产品，真正把它卖出去是非常重要的。

▌销售体系的搭建和迭代

我们最早的种 子用户，一类是百度系的兄弟团队，另外一类是投资人的兄弟团队，神策早期天使轮的时候，投资有薛蛮子，有线性资本，有明势资本，特别是明势资本，当时他投我们的时候，头一次开年会我去参加了，并在年会现场发展了5个种 子用户，当时他们的投资人黄明明本来挺担心我们团队的获客能力，但没想到发展客户这么厉害，所以我自己总结来看，其实我面对这些东西，没想要逃避，我觉得有机会就不要放弃，有些技术背景的创始人很不愿意去拜访客户，尤其是拜访了10个客户，8个拒绝你的时候，心态就崩了，就想招一个销售VP去做，但销售VP对市场的感知跟你对市场的感知是不能比的。CEO作为产品经理这个角色，别人是替代不了的，只有你去前线，去感知这个市场，你才能获取到有效信息并马上去做调整。

当时我们的0.1版本发布之后，我就开始找种 子用户去试，试了之后他们觉得缺一个功能——数据概览，我说这个功能都过时了，干嘛还需要，他说不行，你没有这个东西，我每次分析都需要从零开始，代价非常大。我拿到这个消息之后，就回去告诉团队，接下来一个月其他事不要 干 了，就只干这一件事，把数据概览的功能支撑起来，支持PC版还有手机版，都能适配。然后过了一个月，我们的0.2版出来后我又去找这些种 子用户聊，这个时候就开始有人问你打算怎么收费，我就知道迈过这个点了。

所以创始人在早期的时候能承担销售角色，可以创造很大的价值，这可以让你更快的感知市场，如果市场不行，跟你的预期不一样，那干脆就掉头。我们就这样做到了15年底，做了十几个正式客户，十几个在试用中的客户。当时我就拍了一个板，2016年是我们第一个全年的财年，我们要做1500万，300个客户，这个难度还是非常大的，我就跟团队商量，必须建销售团队，如果不建销售团队，单靠我跟另外一个合伙人，是不可能的。

当时想的也比较理想，我们想从IBM、Oracle去招一些有技术背景的人，招10-20个，每个每年开10单，做够一两百个客户，我们团队就活下来了。但很快就发现因为你的团队没什么产品，也没什么背景和影响力，这些销售候选人是不愿意过来的。

后来我们就只能调整：一方面把产品易用性提升，让普通的销售也能讲清楚。另一方面我们降低了本身对销售本身的要求，所以第一批招的销售有卖衣服的，卖鞋的，修下水管道的，在传统国企坐班的，就这样一群人组建了一个早期的销售团队，然后开始给他们培训，讲整个功能，之后让他们看讲，结果一看讲，他们把一些数据分析领域的专业词汇随机组合到一起就念出来了，我当时心里真是拔凉拔凉的，但没办法，就让他们继续练。结果过了两个半月，销售竟然出单了。我当时非常震惊，这种背景也能卖出去，当时是16年5月，当月做了30多万的业绩。到了7月份的时候，我们就突破了100万，8月、9月也连续突破了100万。

后来到了16年9月，我们拿到了B轮融资。再之后到了16年底，我们成单超过了1500万，客户数做了200多个。再后来到17年，我们又定了一个非常有挑战的目标，具体数值就不说了。当然那个时候我们也考虑一点，应该对市场做调整了。因为在16年下半年，我就发现一个问题，我们早期的100多个客户都是互联网创业公司，这些客户的死亡率非常高。如果客户死亡率很高，我们的生意其实也是不稳的，那还有哪些客户可以开拓？

这时候我就开始关注一些互联网+的企业，一些传统企业的转型，这些企业付费能力较强，并且关心数据安全，基础数据又比较杂乱，我们的产品优势更容易发挥出来，于是准备17年开始开拓KA大客户。当时我们也想复制16年的成功，但这一次把IBM背景的人招进来了，成为了我们的KA总监。开始的时候我们就想KA客户跟互联网客户很不一样，互联网客户比较强调标准客户、标准服务、用正常的漏斗打就可以，但KA客户要做关系，还要做大项目管理。所以开始的时候，我们招人就希望他有大项目的管理能力，在差不多五六月份的时候，整个团队是组建起来了，但之后的半年跟我的预期很不一样，在那半年里，基本上一个单子也没成，后来我们就复盘这个问题到底出在哪？

虽然我们早期非常重视这批KA销售在项目管理上的能力，但确实没关注他们资源的情况。因为在互联网客户的部分，我们通过线上去获取线索，互联网销售只要做转化就可以，但KA这块，潜在客户不会到我们官网上去申请试用，也就是说靠线上获取线索是不通的，要靠KA自己去做，而他们自己又没有线索的时候，就会成为一个死局了。

后来在17年11月的时候，我就把这个团队解散了，有些直接淘汰，有些转成其他岗位。就这样又重新组建KA团队，这个时候我们就要求他必须有客户资源，比如在银行，或保险业，你有自己的客户资源，才会招进来，不然的话从0到1这个过程太难了。

另外我们在17年还做了一件事，虽说KA这一块没有那么成功，但我们互联网开拓做的还是非常成功的。在17年中的时候，我们做了一个大计划，计划怎么产生的呢？17年5月的时候，DCM的投资人来跟我们过业绩情况，一问我们前面5个月一共做了几百万，而全年目标是几千万，投资人就跟我说，这不行，挑战非常大，他就建议说，你看你们销售本身，出单的成绩还是比较好的，你为什么不扩大销售团队呢？我说现在如果把销售团队扩大，我们的服务跟不上，客户满意度是不会太高的。我希望我先把服务做好，再扩大销售团队，然后投资人就跟我说了一点，他说你这么想其实不对，应该先去把销售团队扩大，把客户引过来，引过来之后你服务跟不上去，你就得改，等到你服务改好了，你不就变成更大的公司了吗。

我后来跟其他创始人商量了一下，觉得说的挺对，接下来就计划把销售团队扩大50%。另外，当时我们正好有一个销售顾问，他给我们讲了讲像IBM，惠普这些公司如何做销售管理，我又了解了一个概念——Pipeline管理，就是把销售本身也用漏斗的方式管理起来，也知道了一个角色——销售运营，就是帮助这些销售Leader做漏斗管理，做过程监控。

但开始做的时候很多销售不适应，不适应就让他们离开，如果改流程大家都适应不了，那之后要是改硬件，一定更适应不了。所以这种时候就要强制做调整，之后也开始让大家报数，立军令状，说你这个月打算做多少，每天都当着大家的面做一个承诺。

在17年6月份的时候，大家给了一个800万的承诺，在月底时，做了600多万，我心里其实挺满意的，但当时跟团队说，6月600万， 7月700万，8月800万，9月900万，就这样定了一个目标。接下来大家的斗志就被激发出来了，然后顺利的完成了这4个月的目标。

到18年，我们就开始进一步完善团队了，把续费也剥离出来，因为我们本身是做订阅制，订阅开始的时候，每一个销售谈下来的单子都会挂到他名下，有些销售业绩比较好，自己头上挂了超过50个客户，每个都有一个微 信群，有了问题都会去问，许多时候工作受影响非常大，我们后来就剥离出来，要求每个销售最多在名下挂10个客户，这10个客户的续约是直接分给你的，剩下的你必须交出来，之后有专门的续费团队去跟这些需要续费的客户。另外，我们也开始去组建内销团队，核心就是打电话，前面拿到线索就要先去内销过滤一遍，有质量的再往下分，提升转化效率。

到去年的时候，我们又进一步去增加自拓团队，以及增加行业化团队，我们从17年开始，就在逐步切这些传统的客户，像金融还有零售类，会发现不同的行业其实有比较大的差异，我们需要通过行业化的这种方式去把售前售后的这些资源整合到一起做。

以上基本给大家分享了一下我们整个销售团队逐步搭建的过程。这里面有几个点：一个是销售运营，销售运营非常重要，尤其是你的销售团队已经有10来个人，甚至更多的时候，这个时候其实我们是希望能把整个销售工作过程化，标准化，数据化，用一种科学化的方式去把销售管理起来。而一般我们的销售Leader，本身是业绩比较好提拔起来的，在管理能力上会比较欠缺。而销售运营这个角色就可以搭一个帮手，有些Leader虽然管理能力不强，但他只要能带领大家冲锋打仗就可以了，剩下的事情交给销售运营帮他去做，这样的话整个团队组织的力量就会变得更强。

▌团队效率的提升

然后再围绕效率提升，我非常重视这类工具、流程、组织上的改进。一方面除了组织上的流程工具，我们在公司成立一年左右的时候，就开始引入CRM管理系统，还有前面提到的Pipeline管理，销售运营，还有续约续费，健康度管理等，这样的话把效率进一步提升起来。在我的认知里面，任何企业本质上来说都是一个效率机器，首先你要成为一个机器，就是说你要有分工，组合到一起，形成一个大的运作机体；另一方面要有效率，如果你分工非常好，但是效率非常低，是不行的。To B许多时候都是在做苦活累活，挣的就是一点毛利，如果你效率比较低，你可能就挣不了钱，另外你的效率只要比竞争对手高，长期下去你就赢了，所以我本身对效率这点是非常关注的，甚至我认为做To B跟To C有一个非常大的区别，To C我觉得更强调创新，你会强调怎么去感知用户，引爆点在哪里。但To B很核心的一点，很多时候是客户告诉你他要什么，关键是你能不能做出来，能不能做好，所以效率是更重要的，我觉得任何一个To B企业应该把效率提升做为一个非常关键的事情。

然后，CRM本身有什么作用？都有什么价值？

一个就是我前面讲的过程管理，我们可以通过CRM把流程、节奏都管理起来，另外还有一个非常大的好处，我们把客户信息都沉淀到系统里去，如果有一天销售离开，也不用担心。如果销售一走这批客户就流失了，是不行的。我不断的给团队强调一个观念，就是神策离了谁也是要能运转的，包括我自己，只有这样的话才能让整个组织体系更加强大。还有一点是我们本身是做用户行为分析，所以我们非常重视数据化，这些数据本身又会同步到我们的CRM系统里。比如用户在体验demo的时候，停留时间、登录时间、查询次数，有了这些信息之后，我们的销售就可以判断一个线索的质量，基于这个再跟客户沟通的时候，你就有的放矢，准确率和转化率肯定会更高一些。

前面讲的市场相关的工作，包括后面的销售工作，其实整体上 我觉得是形成一个漏斗，一个全流程的漏斗。

我们其实要把它打通来看，市场的过程，核心来说是获取有效线索，销售的过程，是把有效线索转化成最终的成单。前面市场的工作要回过头来看，对销售本身到底产生了多大影响，不能说市场做了广告投放，做了活动，获取了一些线索，但这些线索转化率非常低，甚至没有价值，你还要继续做，这个肯定是不对的。所以要把市场跟销售当成一盘棋去考虑，打通后一起去看。另外，他们本身考核的时候，应该有一个公用的背景指标，我觉得应该以成单为中心。

你市场别说中间拿了多少线索，要考虑最终成单如何，你拿的线索质量怎么样，具体考核上来说，市场在我看来核心就关注一点：有效线索，你不管是商务合作也好，PR也好，最终拿过来多少个有效线索，这个是非常关键的。销售的部分，则不只是结果和成单，还要关心整个漏斗，转化过程怎么样？哪些环节可以优化并提升整个团队水平。

这里再补充一点是因为有同学问一个问题，SaaS公司的投资人都关心哪些指标？我过去几年见了很多投资人，对他们关注的东西还是比较了解的。针对咱们这种SaaS公司，第一个最关键的指标肯定是MRR——月度订阅制收入是多少？当然对应的还有ARR——年度的订阅制收入是多少。

这个其实是衡量SaaS公司本身健康度好坏的非常关键的一个指标。另外就是续约率，续费率。我这里把续约率跟续费率分开来看。续约率，就是指客户个数，之前100个，过了一年留下多少个，留下70个，咱们续约率就是70%，续费率就是金额，过去这100个客户贡献了1个亿的营收，然后到了新的一年，给我们贡献1.2亿个营收，整个续费率就是120%。

这两个指标都是需要关注的，尤其是针对中国，续约率想 做好还是非常不容易的，因为中国的创业公司死亡率非常高，像我们神策服务的这些创业公司，每年有20%的自然死亡率，也就是说我们不管做什么事，他自己就倒闭了。但我们过去这几年，续费率都做到了97%、98%左右，也就是说虽然有些客户流失了，但是另外一些客户在扩容，或者增购。神策的整体数据经营指标还是比较健康的。

另外，很关键的就是增长率。如果你的年度增长率在20%以下，那就没有意义了，就没有投资人会关心你了。作为早期的创业公司，每年都期望翻倍，如果不翻倍，起码要有50%以上的增长率，才能属于一个增长型的公司。否则你就是一个稳定做生意的公司了。还有毛利率，毛利率在早期的时候可能不会太关注，因为核心还是看你的业务增长，但越往后，毛利率就比较重要了，因为你毕竟还是要变成一个赚钱的生意。

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新闻标题：ToB企业如何搭建销售体系？|神策桑文锋
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