方案3：培养产品经理，想到客户前面

被客户牵着鼻子走本来不是坏事，还少了做需求分析的工作，但关键是客户一会牵着向东，一会牵着向西，好像自己也没有主张的样子，这就令开发团队郁闷了。
这时候，无论是不是产品化了，都应该培养一个人，看到客户前面去，看他自己是不是都迷路了。
客户“迷路”大体有两种情况，一种是有路但自己不知道。
曾经去过一家银行的研发中心做咨询，开发人员访谈时抱怨业务部门每个月都只扔一点点需求过来，大家就像玩拼图游戏一样猜测业务的整体，经常中间变化猝不及防；而业务部门则抱怨研发中心只关心需求不关心业务，“对整个业务缺少全面了解”。听到这里，连和我们一起参加访谈的质量管理部的人员都笑了。后来才知道，有个“战略规划部”其实每年都会做2次业务布局，只是他们的布局在业务部门被分解为需求，而最后拿着详细需求去找开发的业务接口人，并没有传达整个业务布局。
如果我们作为乙方被这样的甲方牵着乱走，建议问问他们是否有一个“一年规划”或“半年规划”之类的东西。其实，答案是一定有的，政府、银行、电信是最喜欢做计划的了，而且还很喜欢按计划办事。
另外一种是客户真的迷路了。
以前只有做互联网、游戏的新潮公司才会迷路，现在政府、银行、电信也开始迷路了。因为政府开始上微博了，银行得这个月卖黄金下个月卖白银了，电信套餐也是一个推出好几种了。这时候，就需要有个产品经理，能想到客户前面，知道，或哪怕是差不多知道客户业务潜在的动向。
“找到或培养合格的产品经理很难”，但是比“在没有产品经理的时候把企业做好”还是容易多了，所以值得一试。

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方案4：培养产品总监，做好客户定位

比被一个客户牵着鼻子走东走西更不幸的，是被两个客户一个牵着鼻子向东，另一个拽着耳朵向西。
小公司在创业之初，难免地什么赚钱做什么，有多又少都想干，结果是长期饿不死也吃不饱。要想突破这一点，就应该去钻研一个方向的业务，达到在此处独树一帜的状态。负责把握这个方向的人，就是产品总监。
产品总监的工作主要包括：细分客户群，预测主营行业的客户动向，分析这一方向上市场中存在的竞争对手，设计竞争策略，设计产品路线图……这种基于众多客户进行分析的结果，使得产品总监能够比单一客户更能了解他们需要什么产品。
这一点做得比较好的是IBM，他们在金融领域基本上做到了能引导客户的状态——千万不要想：“他们可是IBM啊，我们公司还小”——不要这样想，这是因果倒置的分析结果。这家“国际商用机器公司”最早的产品好象是家用烤面包机，他们不是生下来就控制了金融业市场的；相反，正是他们主攻这个领域并做到了前面所说的引导客户的能力，才控制了金融业市场。

方案5：共同创业，共同运营

一般在项目型公司里边，都会认为有这么一个串行关系：乙方-甲方-甲方的服务对象，比如软件公司-地铁公司-乘客，或者电信集成商-电信运营商-用户，这种关系导致我们见不到最终系统的使用者，造成两个方面我们都要被甲方牵着鼻子走。
一个方面是由于我们只能通过甲方才能赚钱，所以市场上弱势；其次由于我们只能通过甲方才能了解最终客户的想法，业务或技术上都落后。有两种方法解决了这个问题。
共同创业是互联网行业的做法，说的是甲方不再雇佣乙方，也不直接收购乙方，而是通过投资或投入现成的资源，发挥乙方的创新性和甲方的资源优势。盛大18计划、巨人赢在巨人计划，都是这类；之后阿里软件、腾讯开放平台、百度应用、新浪应用，也都在做这件事情；苹果和Android市场也是。
互联网行业共同创业的结果是，甲方把产品的决策权下放给乙方，而乙方则要承担相应的风险。像苹果有59万个应用之多，如果苹果把需求定下来，然后要求供应商开发，且不说要多少钱才能够用，单说苹果有没有人能定义这些应用都很难。
不要认为这是互联网界的新鲜事，其实在传统行业这种事情也已经开始了，那就是共同运营。
早在04年去一家电信供应商公司工作的时候，他们的财务总监就提到一件事情：“数年前我们为Tom.com制造了一套“网络发短信”的软件，卖了500万；而现在（04年），Tom每个月就能用它赚1000万纯利。早知道这样，当年送给他们，然后联合运营……”
这件事情果然后来逐渐发生了，就是高版本的SaaS模式。一个突出的典型是神州数码。他们从原来简单地制造软硬件并进行销售，转变为帮助政府运营整个城市；这种运营不是原来那种“维护”，而是真的运营，然后向政府上缴利润；由于在运营过程中能充分接触最终客户，就能不断提升自己对业务的理解水平；而这种理解水平不断积累后产生出来的产品，就会逐渐超过下一个城市的政府从头思考的水平，就开始反过来引导客户。

“不可能的，我们的客户很强势的，他们不要最好的，只要他们想做的。”这句话本身没错，但脑子里只想着这句话的人或公司，没有未来。要盯着那些可能的事情做，才有未来。
本人99年就开始做自己的网站，和其他人一样使用FrontPage，制作完全与众不同的网站，然后发布到网站上，很像自己给自己做项目；但现在，再也没有人这么做了，大家开始使用WordPress、DotNetNuke制作“与众相同”的网站，很像直接购买一款产品。
产品化的积累，造成其技术水平和业务水平远远超过个性化的项目开发，刚开始可能不明显，但逐渐地信仰项目开发的甲方会发现自己的选择是愚蠢的，花了很大资金和精力打造的项目，功能完全比不上成型的产品，就不提中间潜在的工期之类的风险了。
用友、金蝶这类传统软件公司，最初也都是做项目出身的，但最后都走上了产品化道路，变成了强势的产品公司，再也不提本文标题的问题了。这种选择不是一两家公司的选择，而是整个行业的选择，那些当年惦记着“不可能”的公司，也就逐渐消失了。

分析：再谈共振（二）

失败者都认为要先控制行业，才能有实力引导客户；而成功者认为先要引导客户，才能有实力控制行业，两者造成了最终结果的差异。
而实际上，既没有人能上来就控制行业，也没有人能上来就引导客户，两者都需要逐渐共振。
“那我这种情况下……具体怎么做呢？”
本人在自己的行业里边工作了17年，其中有4年是与当前做的事情直接相关的，年年想天天想，1年前才刚刚共振出自己要做的事情“具体怎么做”。
所以不要相信有一个现成的答案存在，也不要认为没有答案，而是要相信只有自己才能创造答案。只要盯着“可能行”而非“不可能性”，再用共振的方法，几乎任何人都能找到点答案。
 

本文标题：敏捷开发一千零一问系列之十八：长期受制于强势客户怎么办？（下）
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