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通帯来讲，丌论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一
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样的，一般项目实施分为五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。
1． 项目准备：这个阶段通帯来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为
结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等
的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全迚入项目，通帯开项目启动大会的时候，顾
问到场出席即可。
2． 蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为顾问，要做的
事情主要有如下几点：
A. 概念培训：对KEY USER和IT USER迚行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此
培训通帯基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式
有个基本的了解。
B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的
现状迚行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要绊帯沟通，从而可以
更全面地掌握客户需求。
C. 蓝图设计：对比现有流程不SAP标准流程间的差距，通帯财务流程较为标准，对
于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户不顾问
冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目丌切实际的期望等等。
这个阶段对初级顾问来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未
知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。
3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的
是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要迚行顾问内部的测试，将基本流
程测试无问题后迚行单元测试和集成测试，单元测试过程是IT USER和KEY USER掌
握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景迚行功能测试, 单元测试文
档由KEY USER准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段
培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决KEY USER提出的各种业务流程在系统中如
何表现的问题，也是对KEY USER迚行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试
结束后将迚行集成测试，集成测试可先在两两模块乊间迚行，先解决小范围集成遇到
的各种问题，然后再迚行大范围的集成，涉及到企业日帯运作的主要场景，从销售预
测，销售订单，生产计划，采贩，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操
作的迚行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由KEY USER 来进行，
本阶段你要负责的事情：
A. 配置系统并和其他模块顾问迚行内部测试。
B. 不KEY USER一起迚行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题
C. 培训KEY USER和IT USER基本业务流程操作
D. KEY USER 迚行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题
E. 权限角色的设定（通帯有模板，此模板我也给过大家一份）
F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通） .
3． 上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，
数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等
等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，
要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还
有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为
FICO顾问你需要做的事情是：
A. 提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义
B. 检查数据准备的质量
C. KEY USER对END USER迚行最终培训，顾问要负责支持 ,
D. 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等
E. 系统上线数据切换策略（我曾绊给过大家的DATA CONVERSION STRATEGY）
4． 系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤
业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已绊下达尚未收
货的采贩订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是
将总账和明细账对平：
A. 导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价
值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要不固定资
产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要不客户供应商余额明晰对平。通帯用CATT
就可搞定。
B. 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确
反映。
C. 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证迚行检查，从而
保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务
尤其需要关注的是仏库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，帯帯
对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要迚行纠正，必要时可采取一些奖
惩措施。
D. 上线后月结支持：通帯SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而
且在月结时候暴露出来的一些业务问题要迚行纠正。
E. 上线后的其他支持：系统上线后两周左右，顾问撤离客户公司，以后的大部分支
持是通过电话，EMAIL,VPN进程连接来解决的。END USER的问题传递给KEY USER
和IT USER, IT USER作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己
无法解决的问题传递给顾问，顾问解决丌了的再向SAP发送MESSAGE, 请求SAP的全
球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正帯运行。
SAP算是ERP的代名词，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第二大云公司，在中国服务超过 16,100 多家客户。SAP系统是一套企业资源管理软件系统，具有现代化、信息化、智能化的应用优势，SAP ERP适用企业发展不同阶段，利用高效和弹性的智能云ERP ，及免费的新版本升级，让企业获得即时优势和行业前沿洞见，助力提高利润、加速发展、实现数字化的卓越运营。
采用SAP系统后，与原有的传统财务管理模式相比，企业的财务管理机制得到了创新与提升，对财务管理部门工作人员的专业能力也提出了新的标准与要求，SAP系统的核算难度高、应用范围广，只有财务人员不断提高自身专业素养及工作能力，才能发挥出SAP系统在财务管理工作中的应用优势，降低和防范财务风险。
SAP系统的实用性强，接近国际化的发展思想，在加上SAP系统引进了ERP系统的管理思想，将企业的构建模式与先进的管理理念相结合，进而运用到实际的经营管理系统中，能够为企业的财务管理工作提供一定的方便。
由于SAP信息系统的发展比较成熟，能够结合企业的实际发展情况，对于管理流程进行优化，还能够优化组织结构与制造留出层，进而利用SAP系统中的财务版块，建立风险预警机制，通过事前风险预测、事中延伸管理及事后的监督分析，保证各项业务的顺利展开。
SAP 是全球企业管理软件与解决方案的技术领袖，同时也是市场领导者。
30余年，通过其应用软件、服务与支持，SAP持续不断向全球各行业企业提供全面的企业级管理软件解决方案。随着以SAP为代表的新一代商业智能应用所受到企业用户的广泛青睐，SAP在中国用户的激增，具备最终用户或内部顾问应掌握的基本SAP技能的人才需求数量也相应增加。
扩展资料：
优点：
1、SAP是全球所有ERP产品中对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统，也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统，可以让企业引进先进的管理理念；
2、 对产品在各种行业的适用性考虑得最多的系统，既应用的行业最广；
3、SAP系统是整体稳定性最好的系统；
4、 如中国最大的几家企业集团（中石油、中石化、中海油、几个钢铁集团等等）如果要在整个企业全面展开各个专业的、统一的ERP实施，SAP是唯一能适合的产品，特别是财务模块；
5、 应用最广的产品。它集成性好，财务、物资、项目、设备、人力资源等等功能都具备；
参考资料来源：百度百科-SAP系统
SAP项目实施流程,SAP为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，SAP项目实施,用来确定步骤，明确转折点，并且通常用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。SAP项目实施,ASAP路标包括下面几个阶段：项目准备，业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。
1、项目准备阶段
项目准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标，并且初始化SAP系统。
1.1 定义项目目标和范围
SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。指导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。SAP推荐使用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特定行业解决方案。只有通过“大爆炸”SAP项目实施,的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、材料、资金，而不是把SAP当作是记录和报表系统。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。
1.2确定项目组织和资源
建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点：在合适的阶段分配和支付财务预算;获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统;选出业务骨干，这些人是他们所在部门的主要成员，并且被任命为功能团队成员，他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务;
1.3 定义风险控制策略
SAP实施项目是一个标准软件包的实施，主要风险包括：合适资源的缺乏;在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性;需求获取和分析理解SAP系统所提供的功能,功能上的差距评估和分析正确配置和定制SAP系统,SAP系统的综合测试,数据风险，特别是各种主数据的准确性,通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。
1.4准备项目计划
建立项目工作计划：项目经理制定项目的主工作计划，包括各阶段的完成时间点以及要提交的主要工作产品。建立项目组培训计划：针对关键用户和最终用户的系统培训。
1.5项目启动
项目一般由一个发起会议来正式启动，参加这个会议的有管理人员、控制委员会成员、SAP顾问和小组成员。在项目启动大会上介绍项目的目标、项目组的组织成员及职责以及项目的主要工作计划。
1.6项目培训
模块顾问根据培训计划，执行项目组培训。
1.7开发、测试机系统准备
安装开发机、测试机系统，并给所有的项目组成员安装SAP桌面登录系统。
2.蓝图设计阶段
SAP项目实施,业务蓝图阶段主要处理需求的归档和最终的确定。小组成员和顾问在不同的业务活动领域内进行访谈，并召开项目讨论会，以获得各业务流程的确定需求。当前业务与未来业务的任何差别都必须进行识别，并要寻找和设计合适的解决方案。这个阶段最后输出企业蓝图文档，详细说明设计后的流程，包括公司结构和业务流程的文本和图形说明文件。一旦确定和验证了所有这些信息之后，蓝图就可以作为所有后续阶段的基础。
2.1 AS-IS业务流程调研
制定调研计划，确定调研的时间以及参加的人员，输出文档：调研计划;设定调研提纲，根据访谈的人员的岗位，设定调研的内容，输出文档：调研问卷;执行业务调研，根据调研计划，访谈岗位的人员，了解业务现状以及期望未来可达到的管理目标，输出文档：会议纪要;完成业务调研文档，根据访谈的内容，整理形成公司AS-IS现状业务文档，输出文档,现状业务流程图，现状报告，包括如下内容：现有系统的Landscape、组织架构、现状业务流程图、收集的现状报表、表单、业务主数据现状等;
2.2 TO-BE业务流程设计
SAP项目实施,根据现状业务以及未来管理的期望，组织跨模块讨论，编制TO-BE业务流程报告，然后对未来业务流程进行模块小组内讨论，然后提交指导委员会进行评审;输出文档：TO-BE业务蓝图文档。未来业务流程文档包括如下内容：确定未来系统的组织架构，比如设定公司代码、成本控制范围、利润中心、成本中心、工厂、仓库、销售组织、采购组织等组织架构。编制业务流程文档，设定未来业务流程如何在部门间的流转，单据如何控制。
2.3开发需求确认
在讨论和编制业务蓝图的过程中，涉及到需要开发的业务需求，则需要确认各模块的开发需求，输出文档：开发计划。
2.4主数据的收集方案及计划
讨论确认需要收集什么样的主数据，以及主数据的收集内容及计划安排，输出文档，主数据收集模版、主数据收集计划。
2.5业务蓝图的汇报及签署
业务蓝图编制完成后，在模块内部进行讨论完善，然后组织跨模块的讨论，最后对指导委员会进行业务流程汇报。输出文档：TO-BE文档签字文件。
3、实现阶段
实现的目标就是使用IMG并基于企业蓝图文档来配置系统，此外还需要定义数据导入策略、导入程序、开发报表。
3.1系统配置
SAP项目实施,系统配置策略，确定系统的配置传输策略，确定开发机、测试机、生产机等。系统配置，模块顾问根据业务蓝图的要求，配置系统，并进行测试，输出文档：系统配置文档。
3.2测试
单元测试，系统配置完成后，即可进入单元测试阶段，单元测试由关键用户来执行，输出文档：单元测试文档，单元测试问题记录单;集成测试，单元测试完成后，进行跨模块的集成测试，由顾问来规划集成测试案例场景，集成测试由关键用户来执行，输出文档：集成测试文档，集成测试问题记录单;
3.3开发
在该阶段同时进行开发任务，由开发组leader来根据各顾问提交的开发需求，制定开发计划，输出文档：开发计划文档;各模块顾问或关键用户根据开发计划来编制开发需求文档，输出文档：开发需求说明书;开发顾问开发完成后，通知顾问进行开发功能的测试，输出文档：开发测试文档。
3.4数据收集
SAP项目实施,在该阶段数据组根据主数据收集计划，同步执行主数据的收集任务，输出文档：业务主数据。比较重要的主数据包括：物料主数据、BOM、客户、供应商、客户、资产、设备等主数据。
4.最终准备阶段
最终准备阶段目的是使系统和公司为实施SAP做好准备。这个阶段强化了前面阶段的所有活动。发现并解决所有异常情况和配置错误。关键用户负责编写未来系统的操作手册并培训最终用户。此外还需要检查所有程序切换和交互界面，进行容量测试和压力测试，并测试用户的接受程度。
4.1最终用户培训
培训最终使用系统的用户，由关键用户来执行，关键用户针对最终用户的培训，需要编制用户手册作为培训教材。输出文档：用户操作手册，培训计划。根据培训计划执行最终用户培训，培训主要包括业务流程讲解以及上机操作业务。
4.2权限设计
模块顾问根据未来业务岗位权限要求，在系统中设置权限，然后在最终用户培训过程中可以根据实际岗位来测试权限。输出文档：角色权限设计文档，权限测试结果文档。
4.3上线策略制定及批准
模块顾问制定上线策略以及数据导入计划，包括静态数据和动态数据的导入。输出文档：上线策略、数据导入计划。由各业务决策组讨论和批准上线策略及数据导入计划。
4.4生产系统的准备
生产系统的安装和准备。由系统管理员将SAP配置传输到生产机。
4.5静态数据的检查和导入
由关键用户对静态主数据进行最后的检查和确认，然后执行数据导入，并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比，确认无误后，签字。输出文档：数据检查
表。
5.上线支持阶段
5.1上线前盘点
由各业务部门进行上线前盘点工作，并对盘点数据按照要求的格式提供。输出文档：盘点业务数据。
5.2盘点数据检查和导入
由财务部门对盘点的数据进行最后检查，确认无误后，由关键用户或顾问执行导入，并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比，确认无误后，签字。输出文档：数据检查表。
5.3系统切换
静态数据和动态数据导入系统后，按照项目计划进行系统的切换，新的业务将在SAP平台上进行操作和管理。
5.4上线后支持
关键用户和顾问负责指导和解决业务操作过程中出现的问题，每天及时记录发生的问题，并记录解决的办法，每天项目组开会讨论出现的问题，并及时指导解决。输出文档：上线问题记录表。
5.5月结支持
SAP项目实施,上线一个月后，顾问要指导和支持系统的月结，及时解决月结中出现的问题，确保月结顺利完成。然后顾问团队撤出客户现场，以后改为远程支持。