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如果说网红奶茶是数字经济时代的产物，喜茶一定是那个最受欢迎的宠儿。不论在什么地方开店，“永远在排队”的现象早已成为一道风景。
然而，凭借“排队”火起来的喜茶，却要“消灭”门店排队，从 2017 年开启了一系列数字化改造，这使得喜茶迅速火遍中国。
截至 2020 年 6 月，在全国已经拥有 500 家门店。而 5 年前，它还只不过是广东江门的一家叫做皇茶ROYALTEA的江边小店。
尤其是，为了解决门店排队问题的喜茶 GO 小程序的上线，更加速了它的数字化升级。根据喜茶 5 月公布的最新数据，喜茶小程序的注册用户已超 2600 万，复购率300%以上，门店80%以上的线上订单来自小程序。
喜茶数字化升级背后，究竟是如何快速打造的呢?为此，鲸犀专访了维格智数(vika.cn)创始人、前喜茶CTO陈霈霖&CIO，听他讲述喜茶从 0 到 1 的数字化转型升级之路，剖析传统企业转型升级的数字化路径。
谈喜茶从 0 到 1 的数字化转型
【以市场和战略为首要，做全篇布局】
鲸犀：您是什么时候进入喜茶工作的?在进入喜茶担任CTO之前的工作经历，能否介绍一下?
陈霈霖：我是 2017 年进入喜茶工作的。之前的 2011 年到 2017 年，我在金山软件专注游戏方面的技术，包括手游、端游、页游等。更早的时候，我在大学就开始做网页设计相关的创业。
之所以进入喜茶，也是源于我自己业余做的一个社交app项目。当时，我提出一个线上第三空间的想法，社交平台肯定不是一个纯粹的线上社交平台，它肯定是依附于一个线下品牌的。与此同时，喜茶也认识到IT的重要性，加上跟自己的理念比较吻合，便决定加入进来。
我当时刚加入的时候，IT部门有两个，其中一个是做信息化，而我的部门只有我一个人。
我是从数字营销类工作开始做起，包括会员营销、礼品卡营销、电商等。到我出来创业之前，部门已经发展成一个 100 多人的团队，分为数字营销部、技术研发部、IT部三个部门。
可以说，喜茶的数字化是从 2017 年才开始的。我做的第一件事情就是购买了腾讯的企业邮箱;第二件事则是做了企业微信。在今天看来，有点匪夷所思，但是对于当时的企业来说很重要。
鲸犀：喜茶的数字化是您一手搭建的，刚开始进入这个传统项目，您是如何规划它的数字化路径呢?
陈霈霖：从 0 到 1 企业数字化，我主要分三步来做：
第一步，定战略。着手点不是IT，是战略和市场。
为什么?首先，这是由数字化转型的定义来决定的。
我认为数字化转型的定义是商业的转型。举例来说，通过线下卖场员工服务转变为线上服务;通过实体形式推广的课程变成线上自动化，这就是商业转型。它是通过数字化的能力让商业模式发生了变化。
其次，选择一个切入点找到用户需求。比如，我觉得跟用户打交道的方式不应该是通过门店一层一层去服务，而是应该采用新的沟通方式，去跟消费者达成更好的交互方式，因此我在后来选择了小程序技术。而做这个的基础就是先确定战略跟市场，从而去改变门店跟用户发生联系的方式。
第二步，找触点。我认为应该是确定用户触点。
具体来说，就是你跟用户是如何发生联系的，存在着什么痛点，这个痛点就叫用户的触点。
比如，在喜茶的时候，我面对的用户痛点就是排队的问题。因此我一开始的重点全部放在如何优化排队，做产品的最初并不是用来点单，而是用来看菜单、玩小游戏、预约的，直到第四次迭代才确定要做一个简单的工具。这就是一个试验、改版的过程。
第三步，造工具。基于触点做IT化的改造。
到了这一层，就是我们应该做什么。在找到用户触点之后，我考虑了很多，比如做照片社区、视频社区、茶叶小百科等等，但最后还是决定做最初就决定的菜单。
在IT的改造方面，我并不是选择从ERP这一类的软件出发，而是从公司跟用户的触点，跟市场的联系去出发的。
鲸犀：排队的问题关乎到线下门店。喜茶在全国拥有 500 多家门店，在快速扩展背后，对于门店整体是如何数字化的?
陈霈霖：关于门店的数字化，可以分为人、货、场三部分：
在门店人员的数字化上，我选择的第一步，其实是上企业微信，就是把人聚在一起能够沟通。在今天看起来很简单，但在 2017 年的时候却是很前列的，大家都说要采购OA，我说钉钉和企业微信就是新一代OA。当时，员工都是用微信、邮箱这类产品来发送菜单配料、配方等等，信息很混乱。因此，让员工加入企业微信这就是一个很大的进步了。第二步是做了一个培训系统，从入职以后，就有APP教员工怎么学，里边还有考试、晋升等。
在货物的数字化上，主要是ERP。当时在我来之前，公司就已经决定用高价购买了一款ERP产品。
在场的数字化上，就是门店的运营系统。这方面有两个，一个是采购的BOH门店运营系统，另一个是我们自己的业务中台和小程序。比如，在门店看到的排队显示、出单、菜单显示叫号，这都是我们自己做的。
还有第三个就是有一个门店运营系统，这里有两部分，一部分是我们采购的叫BOH的系统，叫门店运营系统，还有一个我们自己小程序上面也有一个业务中台，比如看到门店里面的菜单显示叫号，还有出单、退单这些都是自己做的。
鲸犀：门店属于前端业务，那后端就关系到供应链与仓储。对于茶饮或者是快消品来说至关重要，这方面又该如何运用数字化去规范呢?
陈霈霖：在供应链上，当时搭建了一个ERP，来保证这件事情，包括财务、总部集团、供应总仓、分仓、第三方仓库的对接、条形码识别、物料智能下单等等。
这块需要面临的一些挑战，不是简单的采购就好了，而是要将ERP落地实施起来。ERP的本质就是帮企业去建立一个标准化的流程，但真正落地的时候会发现，ERP并不是贵在它的工具系统，而是贵在它的体系跟流程，需要帮助企业梳理整个业务流程。同时，这也是一项很大的挑战，因为会牵扯到企业的组织能力，改变公司的流程，才是ERP落地的难点。
这就要求，数字化进场的前提是业务流程是稳定的。但是，中国的企业市场发展快，治理结构和流程总是在不停地变化，甚至三个月就会改动，这就带来难度。因此，在供应链端，的挑战是如何建立一个稳定的管理治理体系。按我的经验，企业的选择是选择敏捷、低成本、可试错的系统，以此搭建供应链端的数字化。
鲸犀：喜茶线上线下有众多会员，怎么做到会员的全生命周期管理呢?是如何搭建会员的数字化体系呢?
陈霈霖：我最开始进入喜茶的时候，第一份工作就是去管理会员。当时，我看到，喜茶选择的还是实体卡，这就牵扯到印刷、运输、派发、售卖各个环节。所以我最先运营的是实体卡的会员。
经过一段时间之后，我觉得在现在这个年代还用实体卡，这不符合需求。我认为，会员肯定不是一张卡，应该线上这样的形式。因此，我就想到如何让用户进入会员管理体系，那就是做工具。
而会员管理体系的概念，其实来自于我之前从事的网络游戏，世界上最强大的会员体系，其实是网络游戏，让人陶醉且付费。为了管理会员，先会用各种吸引力的手段让玩家进来玩游戏，当到了一定级别的时候，玩家们会进行装备的比拼，最后就需要付费才能获取更多的资源。
零售行业的会员生命管理周期，本质也是会员体系，是类似的。我的目标是线上第三空间，也意味着我希望线上的业务并不是一个赋能的业务，而是一个营收的业务。而且，这是可以真实做到的，像会员卡包括了储值、会员付费这些基础，可以延伸出无限的业务可能性。
谈零售行业转型特点
【消费者在线上，未来每个公司都将是IT公司】
鲸犀：其实，不仅仅喜茶，像奈雪的茶、星巴克等品牌都在布局数字化，你怎么看待这种现象?
陈霈霖：我觉得这个不是餐饮行业的问题，应该是所有行业的问题。所以，这是很正常的现象，尤其最近是比较明显的。
在我看来，未来每个公司都是IT公司，它不是选择题，而是一个填空题，是怎么做、而不是做不做的问题。之所以会这样，核心并不是竞争对手在做，也不是因为行业的变化，而是因为消费者在线上。比如，之前消费者喜欢逛街，消费者在线下，在线下做生意是对的，但是现在所有人都在微信上、淘宝上等等线上平台，企业就必须得去线上经营。
这才是最本质的事情，因此每个公司、甚至每个人都必须打造自己的IT体系。
鲸犀：很多企业在做数字化转型时会有很多的挑战与困难，在喜茶从 2017 年开始转型时候，遇到的一些困难的问题是什么?
陈霈霖：我觉得的问题，是组织能力跟业务匹配度的变迁。
怎么理解呢?打个比喻，在一个渔村里，村民世世代代都是以打鱼为生，他们需要做的是划一条小木船，驶到海里钓鱼就行了，每个村民都习惯了这样的谋生方式。但是，假设某一天，大型机械渔船这种新技术发明了，船长只需要会开船，将船开到海中央后，按个按钮将网撒入海中就可以打回来一堆鱼。
这时候，这条渔村的所有渔民谋生方式，就被降维打击了，他们不再匹配业务了。他们需要赶紧做的，不是修炼钓鱼技术，而是要学会驾驶机械渔船。
通过这个比喻可以看出来，在科技发展变迁的时候，我们不能只关注科技，还需要关注人，这就是组织能力。
数字化转型的本质，其实与渔村的改变是一样的。
当一个公司有一套很成熟的体系与玩法时，并且已经延续了几十年，突然有一天告诉他们要改变的时候，员工是很难接受的，甚至不愿意去做出改变。
组织能力变迁，是我认为数字化转型中，所有传统公司都会遇到的一个问题，也是的问题。
第二个问题，则是工具的问题。比如，一个工具怎么用，是否能够快速试错和落地。在我看来，一个好的数字工具，不但会影响业务，还会影响组织能力。当然，我也发现传统的工具解决不了这些问题，所以我希望能通过自己创业得到改变。
鲸犀：有一种说法是说数字化的本质是组织的变革，那零售行业该如何去进行组织变革呢?
陈霈霖：组织变革还是很常见的。很多人把数字化跟IT认为是造一条船，例如买个中台、ERP、小程序等等，就当作转型了，我认为这是不对的。
我觉得它的核心不是造IT工具，核心是用好IT工具。
在我看来，数字化转型对于业务来说，它就像出海远航。当你要出海时，首先要考虑的是找船长和水手，而不是去找造船匠和伐木工。所以，数字化转型需要一个IT团队，但绝不仅仅是程序员团队，因为他们未必会帮你开船，而企业需要的能够开船的IT团队。所以组织变革的核心是要理清楚这层关系。
鲸犀：对于喜茶这类的公司，在推进组织架构重组的时候，遇到的阻力与挑战有哪些?或者您所看到的其他传统企业在转型的时候，呈现出怎样的现象?
陈霈霖：我很幸运，喜茶在快速发展，创始人思想也比较先进，没遇到太多阻碍。
一方面，可能跟我的自身性格也有关，我并不是纯粹的IT人员，我同时也是部分业务方。就像我上边说到的，我不仅仅是要把船做出来，我还得自己能开起来。因此，我这还有个数字营销部，把会员、电商等IT系统真正运营起来。
我看到很多人会误会IT团队就是万能的，但其实大多数IT部门是服务型、被动式的，日常就是接受需求并实现需求。这样的现状想要变成数字化是很难的，纯信息化部门很难将信息系统用起来。
鲸犀：对于喜茶这类的快消品，可能更多的消费者是以 90 后、甚至 00 后为主，这类群体的消费方式相对比较多元化，因此，在这方面又该如何进行数字化转型呢?
陈霈霖：在这方面的特点是，市场业务转变非常快。这就会出现这样的情况，当选购一款IT系统之后，落地需要一年时间，但一年后市场已经变化了，就没有用处了。因此，我觉得未来整个数字化转型的挑战就是，工具必须跟上市场的变化，敏捷变化的IT体系才是应对数字化未来转型的一个重点。尤其是，现在的消费者也很多变，市场就要跟着变，会导致IT端也要跟随市场快速变化。
谈传统企业数字化的路径
【如非必要，千万不要自研】
鲸犀：数字化转型和以往IT信息化本质上有什么不同?
陈霈霖：我对数字化转型的定义是商业转型，它会对公司的营收结构、客户交互方式产生影响。只要满足这两个条件，我觉得才算数字化转型。
至于区别，我觉得可以用一个故事来理解，汽车大王亨利福特曾经说过一句话，“如果我最初问消费者想要什么，他们会告诉我要一匹更快的马”。也就是说，信息化是想让马跑得更快，而数字化转型是商业转型，企业已经不是那匹马了，它变成汽车、飞机。
鲸犀：传统企业转型数字化可以分几步走呢?从那几个大维度重点去开展呢?
陈霈霖：我觉得需要从战略、战术、执行三个维度去开展：
首先，战略上就是明确商业转型。这一点比较好理解，就是要知道商业进行了怎样的变化。通过亚马逊、奈飞这些大企业的数字化转型，可以发现，就是通过IT去改造商业模式。
其次，战术上就要谈到数字化的三个支柱，即数字营销、数字管理、数字引擎。
数字管理，主要是来做后端管理的科技化手段。这个阶段里，所有的科技产品都是用来做管理的工具，像办公软件、ERP、OA等等，而且它们都是给内部人员使用的，帮助业务部门更好地做管理。
数字营销则是用来做前端营销的科技化手段，比如会员系统、音乐产品、社交产品等等，都是在前端营销运营用户的。像消费行业一些品牌导向比较强的，通常需要聚焦数字营销。
数字引擎就是利用你的数据资产去做什么。所有在数字营销和数字管理的动作，都是一种积累小数据的过程;当多样化的小数据齐全以后，才有了做大数据的契机。数字引擎就是要将这些数据真正应用起来。
最后，就是用什么方法执行。一般就是采购别人的系统或者自主研发，现在第三种选择就是零代码和低代码工具，让普通人也能搭建IT系统。让企业的成本更低，又高于采购的效果。我自己是比较推崇这种方式。
鲸犀：对于传统企业来说，数字化可能需要大量的专业人才，你怎么看企业是应该自己研发系统还是与外部供应商合作?
陈霈霖：我的观点是，如非必要，千万不要自研。这也是我一直坚持的原则。
所谓的企业内部IT系统自研，无非就是将国内外的一些开源软件拿过来做增删改查、排列组合，本质在是采购外部别人的免费开源工具，拿过来美其名曰自研。
我觉得企业需要明白一个道理，就是IT团队需要的是开船能力，而不是造船者。但如果非要自研的话，就必须搞清楚数字化转型的目标、用户的痛点、用户的触点等等，这些搞清楚了再做。
比如，在喜茶的时候，我绝大部分是采购的。简单来说，就是看得见的东西，都是自主研发的;看不见的都是采购的。比如，电商、会员这类就是自主研发的，但财务、供应链就是采买的。
为什么会这样，其实是有原因的。市场上的东西变化太快，但是市面上的IT系统都是标准化的，整个体系是一样的，所以在门店里面对消费者的系统被迫要自主研发。
如果一家企业刚开始，连业务都没有，就更没有必要采买系统了。让我选择的话，还是会更多选择与外部供应商合作为主。
在这里，我观察到两点：第一步，大部分并不是工具的问题，而是方法不对;第二，其实采买系统的本质是买体系。这时候的冲突不是系统的冲突，而是购买的是一套管理体系，当能达成共同认知的时候，就可以达成合作，这才是最本质的体现。
鲸犀：看到很多CIO都讲到数字化转型必须从一把手开始转型，在喜茶的工作中，又是如何驱动一把手去进行数字化的?传统行业该如何去做呢?
陈霈霖：我比较幸运的是，在喜茶工作的时候，与老板的思想高度是吻合的，所以推动起来还是比较容易的。我个人在选择产品的时候，比较关注的是产品的易用性，能否落地使用上是最关键的。
对于传统企业来说，产品的易用性也是很重要的，尤其是一些系统老板都从来不用不看，就不是好系统。在与老板沟通的时候，得学会挑选重点问题去解决，我有一套自己的项目管理系统和体系进行数字化管理，将 100 多个项目的目标和进度排列好。
这是件有趣而容易忽略的一件事，就是IT团队的日常工作，其实也有很多数字化改造的空间。比如我看到很多研发团队，依然用着Word、Excel、打印等工具，却在喊着帮着别人数字化。你会发现，自己管理自己的事情，也是可以数字化的。
谈传统企业数字化存在的痛点
【日益增长的数字化需求与落后的数字软件应变速度之间的矛盾】
鲸犀：是什么样的原因让您决定从喜茶出来，开始从事B端领域的创业?要解决传统企业哪些数字化转型中的痛点呢?
陈霈霖：这是因为我发现在传统企业内部，往往是专业人士去辅助一群不懂IT的人，企业内部的IT需求特别多，就算有 1000 个程序员也跟不上需求，我假设推导未来每个公司都有IT能力，未来绝对不可能是这样的方式。
因此，其实核心的问题并不是公司的系统不够，而是是日益增长的数字化需求与落后的数字软件应变速度之间的矛盾。所以，最核心的解决方案是要将复杂的软件技术，降低到普通人都可以掌握的程度。
这也是我们公司的使命，让 10 亿人获得IT能力。
这就好比拥有千军万马，不如拥有一个现代化的核弹，就是拥有再多的程序员没有用。带着这样的困惑，我决定出来创业解决这一痛点，就是我们现在在做的维格表(vika.cn)。
鲸犀：在喜茶的时候，您属于甲方，现在自己创业属于乙方，对您来说，的机会是什么?
陈霈霖：在我看来，之前虽然是甲方，但IT部门本质上也是企业内部的乙方。
我并不认为创业是什么机会，我只是发现了一些企业问题和社会矛盾，我想去亲手解决它，创业是手段而不是目的。
对于我来说，我看到了中国目前的主要矛盾，是日益增长的数字化需求与落后的数字软件应变速度之间的矛盾。我觉得这个矛盾还挺大的，是机遇，也是挑战。
所以，我现在设计了一种支持API的数据表技术，是一种零代码、低代码的产品，叫维格表(vika.cn)，可以让没有学过编程的普通人在 1 个平台上实现超过 1000 个SaaS系统，实现自由变化，我们将复杂的软件技术，降低到普通人就能掌握的水平，可以让每个普通人都获得IT能力，让每个公司都变成科技公司。
不同于中台的是，我们的产品比较注重业务，而中台聚合了很多的数据。在我们的维格表(vika.cn)像Excel一样的界面，用户只需要稍微点两下，它就变成了一个系统。我们还会有一些模板，当你输入所在的行业之后，以及你的痛点，就会生成一套属于你的系统软件。
鲸犀：根据您多年的经验与思考，能否给想转型的企业一些建议?
陈霈霖：建议的话，我觉得还是之前提到的，首先要确定战略。数字化只是工具，企业关心的不应该是IT工具本身。就像你要出海远航，你需要的是船长和水手，而不是造船匠和伐木工。
当前对于传统企业来说，SaaS系统的业务模型是固定的，但到了落地的时候会遇到各种复杂的市场条件，因此不能只关注系统工具本身，还要关注IT软件的应变速度。
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