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我的一个朋友最近告诉我，他搞定了一笔价值24万美元的生意。一个竞争对手（姑且让我们称之为“大家伙”）也正在竞标这个生意。我怀疑大家伙甚至都没考虑过将我朋友的公司（让我们称之为“小家伙”）列为直接竞争对手。大家伙是这个领域里的主要玩家，它从VC处募到了很多钱，有一个很强大的用户池。
小家伙产品甚至不及大家伙功能的十分之一，尽管如此，它还是赢得了这笔生意，事实上，它能赢也正因为它简单。
随着产品的成熟，公司总会为产品添加更多的特色与功能以应付激烈的竞争。因为投资者与股东希望看到稳步上升的营收、不断攀升的股价。但是，事实上，大量消费者只需要产品的某一种功能。大多数消费者更喜欢产品功能特色少一些，因为太多的特点让产品会变得臃肿、很难使用。但即使如此，公司仍然是持续“制造特色”的机器。
因此，经常发生的事情就是，一些小公司只是推出一些足够好、足够便宜的产品，能满足最底层消费者的需求，那么大家伙的生意就开始瓦解了。这时，大家伙往往安慰自己说，从这些（低端）消费者身上是赚不到钱的，要去伺候他们成本太高了。所以他们宁可走开，把重点放在高端用户上。于是，小家伙得以立足，接着再推出一套新特色产品。这个过程不断重复。
关于此，有上百个这样的例子。PC打败大型主机是这样的，日本汽车与电子产品打破美国化，后来又被韩国货、中国货打败也是这样的。美林被嘉信理财以及电子交易打败，也是。还有Skype打败电话公司，Square破坏Visa与运通卡业务……还有，WebEx破坏思科业务，以至于思科后来把前者收购了、接着又搞砸了。但是思科还是被思杰和LogMeIn进攻。还有，智能手机摄像破坏了尼康与柯达业务。
克莱顿•克里斯坦森的系列著作（《创新的窘境》等）已对“低端破坏的过程”进行了非常漂亮的描述。如果你还没有读过它们，你应该去读下。这几本书了不起的地方，不仅在于它们的结论是多么重要，还在于它们的研究过程。它们是高质量的学院派著作。
那么这个跟我文章一开始提到的交易有什么关系呢？因为我相信，这个破坏的进程现在正在变得更快。刚刚冒头的公司就在遭受被破坏的命运。我们所经历的更快的创新速度、开办一家公司的低成本、以及VC无处不在……所有这些都在催生一个数量庞大的创业公司群，它们在一个集中的时间段里求取生存。几年前，我看到了以下这么一个照片分享服务的示意图。
这里面有许多家公司。但是想想还有多少家没有在这个图上：iPhoto、500px、Tumblecloud、Skitch以及ACD。还不用提Facebook、Twitter和Instagram了。它们都是很差异化的，每家都有自己的独特之处，但我怀疑有多少人用户会用其中超过两个的服务。在每个领域里，用户都会倾向于使用一个最好的服务以满足他们的某个突出需求，其他方面，只要过得去就好了。想管理图片专辑的用Picasa。想与朋友分享，用Facebook。在移动端上哪个最爽？Instagram。等等。
那么我们关于此能做点什么呢？
1、定义你所在领域里目标用户所认为的最重要功能——为此，你需要做很多客户沟通工作——让它成为你价值主张的核心。去做到极致。Photobucket在移动端上表现不错，但是Instagram更了不起。举个例子来讲，RingCentral（译注：作者之前所在公司）将IP电话作为它服务的一部分，但是我们从未将我们定义为IP电话服务公司，因为那不是我们最重要的事，而云商业电话系统是。
2、不要仅从谁是你的直接竞争对手出发去思考你所在的领域，还要想谁能够吸引你需要吸引的用户。当与潜在客户交谈时，不要只是问哪些对手（同行）是他们同时在看的，还要问他们他们希望从你的产品里得到哪些需求。
3、如果你是个更大的公司，那么紧紧地看护好你的低端用户。或者说，更好的方式，是找机会把自己给颠覆了。给你的产品推出一个低成本的、相对独立的低端版本。这事当然不是那么容易发生。
4、另一件你应该做的市场进入策略是，你应该清晰定义一个未得到充分服务（或者服务过度）的细分市场，把它变成你自己的。如果你不能发现这么一个合适的市场，那么就去发明创造一个！拿Influitive来说，我们将我们的核心功能定义为“提倡移动化”，如果这听上去有点奇怪，那么想想仅仅几年前，当Eloqua刚创建时，其提出的“营销自动化”是不是也很怪异。事实上到今天，它已成为一个产业了。也许，一个行业有可能因你公司进行了某种定义而诞生。