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过去十年，互联网技术率先与通讯、资讯、娱乐、出行、生活服务等领域发生化学反应，并先后诞生了“BATJ”和“TMD”这些消费互联网巨头。在To C的商业格局趋于稳定后，互联网的下一轮冲击势必和更多的传统行业融合，掀起新一波To B的发展浪潮，也就是所谓的“产业互联网”。所以我们要从已经十分成熟的消费互联网模式中汲取营养，探索产业互联网的发展道路。
那么，如何理解消费互联网？GMV作为衡量电子商务平台竞争力的核心指标，它向我们展示了互联网电商的底层逻辑：平台是由海量商户和消费者组成的市场，同时有一个提供市场经营所需各项服务的管理者。也就是说，GMV囊括了整个平台的交易量，与传统企业自身发生的合同额、订单额、销售额等评价标准在本质上截然不同。就像阿里巴巴是连接大量的小商户来做生意，他们的交易并不是靠自己一家企业单独完成，而是在平台上，乃至整个生态圈中的所有企业一起完成的。这才是适应当下这个时代的，更先进的经营理念。
由短及长，产业互联网和消费互联网的通用逻辑是一样的，即将实体（对实体的需求）通过电商平台进行流通交易并变现，所以上述分析也启示我们，要顺应消费互联网的GMV逻辑，寻找发展产业互联网的规律。而无论是消费互联网还是产业互联网，都具有极高的从业门槛，因为平台既不是一个人能做的，也不是一天就能建成的，像阿里巴巴、京东等消费互联网巨头，都是一代代人不断付出、积累、迭代才完成的。但相比之下，产业互联网还比消费互联网有更复杂的要求，因为To B互联网服务的对象，往往有着几十年的管理习惯和自成一套的经营体系，涉及到全流程、多维度的经营管理，是一个集体决策的过程。而To C互联网无法深入响应企业的决策流程和客户的复杂需求。
经过5年多的磨砺，我们投入一个亿，坚持不懈地对现代建筑产业互联网进行探索，并取得了一定的成功，有媒体评价：筑集采是如今“产业互联网懂建筑行业，建筑行业懂产业互联网”的企业。我认为，这是因为我们的团队具备产业互联网思想，拥有几十年的管理经验，通过在行业龙头企业南通三建、昌大建设里不断地试错和迭代，打造出较为专业、成熟的To B系统。随着时间的推移，筑集采平台越来越有生命力，越来越可能成为适合行业的产业互联网大平台。
进入第6个发展年头，筑集采的资源和能力已经有了长足的进步，但如果我们仅仅依靠公司现有的90多名员工进一步发展，无论我们多么勤奋，能够实现的也只能是90多人的较大值；即便发展到5000人，按照这种思路干下去，还是一家传统企业，欠缺互联网的基因。自己的资源和能力总是有限的，而“连接、合作、共享”的互联网思想，其具备的潜能是无限的。既然筑集采致力于成为产业互联网的探索者，那我们的定位就不能是传统企业，必须要学习消费互联网的巨头，特别是像阿里巴巴在四次战略转型中所做的那样，把数据、能力、平台向个人以及中小企业进行分享、赋能。我们要摆脱传统企业的管理思想，大胆闯出一条向外突破的新道路：把能力分享出去，把大家连接进来！
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想要影响B端的企业并不容易，从这个角度而言，我们既要对行业有充分的了解，更要分出不同纬度的“连接”模式，构建一个产业互联网的大生态圈。具体而言，它至少应包含三种形式：推广代理、企业客户以及城市合伙人。
推广代理：
推广代理是自然人。他们是独立的个体，因此不像企业那样具备强有力的组织保障，相对来说，适合推荐的就是标准化产品（如：“两端一链”管理服务体系）。这类似于消费互联网的B2C式连接：比如饿了么连接大量外部的外卖员来送餐，配送员通过付出自己的劳务来获得收入，但核心的产品、服务、业务仍然以平台为主。对筑集采而言，基于上述具体的标准化产品（或服务），推广代理通过向自己的采购商、供应商等资源进行销售，将获取服务费。
推广代理主要聚焦于简单的个人决策，这与消费互联网“不求拥有，只求使用”的底层逻辑一脉相通。但是产业互联网对推广代理的要求会更高，不仅需要他们主动向外拓展，更需要他们具备一定的行业背景和资源。
企业客户：
企业客户，指的是符合中华人民共和国法律规定以及甲方要求的，具有经营场所和营业执照的公司。比推广代理更高级的是，企业客户作为市场的参与主体，具有更强的品牌公信力。不过，既然是“客户”，那就意味着仍然以平台的产品为主导。另一点与自然人不同的是，一旦涉及到供应链金融业务，由于相关业务既需要对接资金端，又需要对接采购商和供应商，这是推广代理（自然人）很难做的，只有企业客户等具有组织保障的主体才能比较好地推动相关业务。
此外，无论是建筑企业、供应商、金融机构还是其他相关的企业客户，基于他们各自业务的需要，筑集采还能基于5年多以来的产业互联网经验，提供标准化乃至定制化的模块给他们，帮助合作伙伴补短板。在这个过程中，企业客户纾解了自身经营发展过程中的堵点、痛点、难点，而筑集采则通过SaaS数字套装订购费获利，并基于企业客户的需求与反馈，进一步优化、完善筑集采的产品（与服务）。
城市合伙人：
城市合伙人，指的是符合中华人民共和国法律规定以及甲方要求的，具有当地城市建筑业和相关产业资源的，具有经营场所和营业执照的公司或国家民政部门登记的社会组织。相比之下，推广代理、企业客户和筑集采之间，主要是进行逐层传导的推广结构。而对于城市合伙人，他们和筑集采之间则是一种扁平化的并联合作结构。从字面上来看就可以理解，“合伙人”应该是和筑集采平起平坐的。
什么样的主体具备成为“城市合伙人”的潜质？首先，他们必须具备很多行业资源，但是到了互联网时代，他们线下的资源没有通过线上的能力迭代，而通过筑集采线上能力和他们线下资源的结合，能形成1+1＞2的效应。
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上述三类筑集采合伙人的共性是：通过双方的互惠合作，双方都可以在不额外增加成本的前提下，成为彼此的一份子，作出相应的贡献，这正是消费互联网的GMV思想在产业互联网的重要实践！就像我一开始所说的：只靠我们自己，90人只能干90人的事情，即便发展到5000人，按照这种思路干下去，还是一家传统企业，欠缺互联网的基因！但是通过与合伙人连接共享、合作共赢，我们就平添了无数外援，就能以很小的投入，无限放大筑集采的覆盖范围与渗透深度！（而对合伙人而言，他们也将分享产业互联网的红利，通过连接筑集采，让资源变财富）这正是GMV的核心思想！
发展产业互联网合伙人，在建筑业属于初创，没有案例可供参考。因此，这势必是一个循序渐进、不断补充完善的过程。在现阶段，业务发展初期，通过建章立制，明确合作双方的职责，形成简单、明确的操作流程，确保后续一系列合作的顺利落地。短期内，我们可以针对一到两个具体的产品（或服务），先试点，等发展到一定阶段以后，我们进一步集成各种各样的产品与服务，搭建起一个充分跨时空的大平台。从根本上来说，筑集采要做的是系统集成，把平台搭建好，才能让其他合作伙伴更好地围绕着平台开展各项工作。如果合伙人依托于筑集采平台，既能获取现成的人才、资金、科研等优势，还能在分成时获得更多收入（合伙人拿得越多，就意味着付出了更多资源），那他们没有理由不与筑集采长期合作。
归根结底，我们必须要以“互联网思维”来进行“运营”，本质上，就是要通过输出筑集采的数据、能力、平台，连接志同道合的产业互联网合伙人，通过长板互补，把分散在彼此手中的优势集成到共同的生态系统之中，合作共赢、共享红利，共同为个体、为企业、为地区乃至为整个行业产生更大的价值！